比格披萨加盟店

他通过聚焦水果比萨，让门店营收增长28%，比格比萨转型升级之路

文丨职业餐饮网孙佳瑶

今年全国的餐饮企业都很难做！

食材成本上涨的基础上，营收反而缩减，大多数餐厅上半年的业绩都下滑10%-15%！

但是却有一家餐饮企业，靠着“比萨+自助”的模式，成为第一比萨自助品牌；

从自助模式转为聚焦比萨，突破瓶颈期，20天内营收上涨28%；

抓家庭客群的基础上拓展学生客群，营收每年都上涨20%！

这家餐饮企业就是比格比萨。近日，我们采访了其创始人赵志强，看看这家经营了17年的老牌餐饮企业是如何一步一步升级迭代的！

（比格比萨创始人赵志强）

开创“自助+比萨”模式，17年时间开出140家！

比格比萨2002年7月创立，以北京为中心，已经在华北市场深耕17年，开了140多家店了！

虽然外人看起来风光无限，不过在实时变动的餐饮市场中，比格比萨自然不是一帆风顺的，甚至一度跌入谷底！

1、17年前，用“自助比萨”模式一举成名

2002年，无疑是餐饮红利，更是比萨的蓝海市场！

那时候比萨还属于必胜客的“专利”，并没有几家做比萨，但是必胜客的比萨价格又比较贵，所以人们接触的还是比较少。

而比格比萨正是瞧准了这一点，用性价比作为利刃，首创“自助+比萨”的形式，让人们花几十块钱就能吃到很多种口味的比萨。正是因为自助模式，比格开业就爆红，乌央乌央的人围着店铺，水泄不通！

2、十年后，“自助”不再吃香，业绩停滞不前

“比萨+自助”的模式让人们对他竖起大拇指，现在放眼全国，也没有其他比萨品牌这样做。

赵志强自己回忆说：“一开始开业确实也是赶上了餐饮红利，对手少需求还大，但是主要原因还是因为自助模式带动了业绩。前些年开业，其实顾客来吃的不是比萨，而是我们的自助模式，新颖又有性价比的支撑，红起来并不难。”

但是，任何餐企发展到10年都会进入一段时间的瓶颈期，比格比萨也不例外。

2012年，正是比格比萨成立的第十年，已经在全国开出了100多家门店，但是业绩却再也涨不上去了。

究其原因，其实还是过度依赖自助模式。

因为大而全的自助餐厅越来越多，比格并不占优势，并且体验感也是十年如一日没有变化。所以2012年-2015年，比格比萨一直这样不痛不痒的经营着，业绩进入了瓶颈期。

3、突发负面新闻，营业额下降20%！

祸不单行，2015年，比格的一家加盟店突然被曝出了负面新闻，这对比格比萨影响非常大，营业额直接下降20%！

营收本就停滞不前，再加上负面新闻缠身，这让比格比萨元气大伤。

赵志强立刻决定：不能再这样下去了，必须从头到尾进行改革，让比格比萨“起死回生”！

重新定位只聚焦于比萨，营收每年上涨20%！

了十几年的经验，赵志强进行了多方调研，发现是自助模式出了问题。

因为模式人人都能学，不能成为顾客复购的原因，最重要的还是产品！所以必须要把大家的认知从“比格自助”改为“比格比萨”！

说起来容易做起来难，顾客十几年来积累的认知肯定不好轻易改变。于是赵志强打造了一套“小而精”的“组合拳”，2016年大力推行，让比格比萨打了一场漂亮的翻身仗：新模式运行的第20天，同店同比营收就上涨了28%！

在那之后，比格的营业额更是稳步增长。2016年营收同比增长30%，2017年、2023年稳定增长20%！

那么他这套“组合拳”到底是怎么玩的呢？

1、比萨种类缩减至10种，锁定水果类比萨

组合拳第一步，就是要改变顾客对比格是自助餐厅的认知，精准聚焦比萨！

（1）不做自助的“大而全”，产品变成“少而精”

怎么才能聚焦呢？最简单直接的办法就是缩减产品！

赵志强发现，自己以前过度依赖自助模式赚钱，所以卖的产品就尽可能的多，以前光是比萨就有20几种，成本上就增加了很多负担。

而现在，比格比萨只有10种左右的比萨，并且打造爆款榴莲比萨，在营销上着力宣传，让产品品质带来回头客，提高营收！

（2）品类细分，把水果比萨作为主打

比萨在外国多数是肉类，很少会有水果比萨。

而比格进行了大数据调研之后，发现中国人更喜欢水果比萨，因为水果可以适当的减少比萨的油腻程度，吃起来口感更好。

于是比格专注走水果比萨路线，陆续开发出香蕉、草莓等口味，与其他品牌迅速打开差异化。

精准的聚焦于比萨，再加上与众不同的水果路线，顾客的认知慢慢从自助向比萨转移了。

2、和消费升级“唱反调”，走极致性价比路线

比格在经营的过程中，也赶上了消费升级这个趋势。很多人劝过赵志强跟上消费升级的潮流，涨涨价，但是却被赵志强一口否决了！

因为在赵志强心中，西餐都是有固定价位的：汉堡就是人均30、40元，比萨、意面就是70、80元，牛排就是100、150元，超过了这个范畴就会认知不符。

所以，比格依然坚持极致性价比路线。目前比格比萨在一线城市的定价是79元／位，三四线城市是69元／位。

“现在的顾客都是很聪明的，为什么这么说呢？十年前电商没崛起，人们的消费时间基本上也就是周末，一周算下来大概30个小时左右。可是现在不一样了，淘宝、天猫随时买，人们的消费时间变为7乘24小时！你想想，700多个小时的购物时间，人们的钱自然就少了，钱少了也就变聪明了，就要开始对比又好又便宜的店”，赵志强说：“我们现在就是要做那个顾客千挑万选之后，留下来的好吃又便宜的店，只有结合了这一点，才能抓住消费者！”

3、拓展客群，向学生发展

任何一家餐厅做生意都必须有精准的客群：有人做上班族生意、有人做周围3公里生意，而比格比萨一直以来都是在做家庭客群！目前店里60%都来自于家庭消费！

但是只基于家庭消费是远远不够的，依赖性太强，于是赵志强决定拓展学生客群。

客单价低，对于学生来说没有压力。

学生对于比萨的热情远比成年人高。

学生群体的聚会场景比较有限，比萨是比较合适的场景。

基于这3点，比格开始基于家庭消费的基础上，拓展学生客群。设置学生打折等优惠、选址在学校附近等手段都十分奏效！

（专门为了吸引学生客群定制的“深夜食堂”打折优惠）

4、用2年时间翻新店面，提升体验感

现在的比萨无外乎是三种模式：一是零售，二是外卖，三就是自助。

而在自助这一板块，其实就不仅仅是产品了，体验和服务同样也是至关重要的。

上文我们说过，比格比萨之前的瓶颈期除了依赖自助模式以外，还有一个原因就是十年如一日的服务和装修体验。

为了进行改革，赵志强花了2年多的时间，把全国的门店整体翻新，走时尚简约路线，服务上也做了升级。

别的自助餐厅是绝对看不到服务员主动服务菜品的，而比格却做到了这一点。

比如说新烤出来的比萨会有服务员主动问询顾客要不要来一块；刚爆出的爆米花也会有服务员主动来问。

一是让顾客吃到最新鲜的食材，二是有服务员主动服务，可以提升体验感，让顾客觉得物超所值，增加复购率。

职业餐饮网小结：

赵志强说：“别人的生意越做越大，我自己就只能越做越精。”

的确，市面上大而全的自助餐厅多如牛毛，竞争激烈。而比格比萨反其道而行之，只聚焦比萨，走“小而精”路线，成功甩掉自助模式的“包袱”，更用超高的性价比让其他人无法模仿！

现在比格比萨经过17年的打磨，基本完成了“质”的考验，下一步就是要走“量”，持续扩大影响力，做唯一的比萨自助！

案例解析 | 定位大众化西餐，比格跑出比萨界“平民冠军”

创办于2002年的比格比萨，迄今已经有15年的历史。在这15年里，比格抓住过机遇也遭遇过挑战。在比格比萨诞生之初，必胜客、达美乐等已经主导了比萨中高端市场，创始人赵志强决定错位竞争，推出39元的自助比萨，将“比格比萨”定位为大众消费、时尚自助餐，最终用了两年多的市场酝酿，赢得了年轻消费者的青睐。

此后，比格的发展顺风顺水。直到2013年，比格比萨开始在定位上，有所摇摆。究竟是定位于自助模式和还是聚焦比萨品类，赵志强拿不定主意。此后比格比萨开始做一些尝试，上线了牛排、海鲜等自助产品，但结果不尽人意。走过一些弯路后，赵志强醒悟了，比格的优势还是在比萨，而自助只是方便顾客用餐体验的一种方式，核心还是要回到比萨。想清楚之后的比格，以大众化路线引领亲民风格，广受学生、白领及年轻家庭这类主力消费者喜爱，市场也得以迅速扩展。

定位大众化西餐行业交叉处才能创新西餐在中国餐饮中的占比很小，赵志强认为主要有两个方面的原因：①是消费频次低；②客单价较高。比格定位为“大众化西餐”，考虑到纯西餐消费频次低，其不断尝试符合中国人的消费口味的披萨，而且以西餐为主，中餐做补充，不仅年轻人爱吃，老人和小孩也可以接受。赵志强认为，做西餐就要做中西融合的，规模化发展的西餐，不然就只能是米其林，没有做大的可能。

如今，中餐的竞争相当惨烈，不管是火锅、快餐任何品类高中、低、档的竞争都很惨烈。而对于西餐来说，竞争没那么激烈，西餐的市场空间很大，甚至大众性西餐的品牌都很少，而这也正是未来比格比萨的机会。

比格比萨合作伙伴客如云创始人彭雷坚定的看好生活服务特别是餐饮行业的发展前景。在他看来，如今餐饮行业已经成为一个香饽饽，一个明显的例证是巨头都在重金部署餐饮行业。比如已经进入下半场的美团点评就在信息化和智能化上重兵布局；口碑也将线下餐饮作为线下布局的四大战场之一；而腾讯的新零售云、智慧零售等，也把餐饮、便利，生鲜，生活服务业作为主战场。这一切都说明餐饮行业的增长潜力无限。

如今，不断涌现出的开放平台、已经占整个餐饮行业收入15%以上，还在不断增长的外卖及移动支付等技术手段等都在倒推餐饮行业前进。而只有行业交叉处才能创新，餐饮行业的进步，一定需要跨界者+行业经营者共同努力，才能够实现。

注重个性化体验比格披萨的智慧化之旅其实，相较于普通自助餐，比格不仅强调食用美味，而且相当注重顾客体验。全开放的舞台式厨房，不仅可以让消费者全程目睹比萨的制作工艺，还可以享受厨师量身定做的个性比萨，或者亲自动手，在厨师指导下制作属于自己的作品。

在赵志强看来，创意营销是促进门店健康运营的重要因素。比格比萨的创意营销不仅体现在聚焦品类、打造爆款方面，还有多种营销活动的成功举办。

在爆款打造方面，比格比萨曾通过一句宣传语的修改，让营收额增加30%从“亲自动手挑战比萨”到“比格比萨不只有榴莲比萨……”,不仅突出爆款产品，同时还带给消费者无尽遐想的空间。

在营销活动方面，“拉丝大赛”和前不久刚结束的“比萨大侠”活动吸引了不少消费者的关注，有效提高了门店营业额，还为比格比萨赢得了良好的业界口碑。

目前比格比萨在北京地区已经拥有五十多家分店。2023年，分店数量还将继续增加。新餐饮时代下，智能化经营管理已经成为影响餐饮企业竞争的重要因素。尤其是面对连锁化发展趋势，如何统筹各门店的进销存以及统计营业报表，直接关系到各门店的日常运作，智能餐饮管理系统的出现，为连锁餐企的轻松管理提供了捷径。迈向智慧餐厅的第一步，比格选择了与客如云合作。

说起与客如云的合作，赵志强提到，比格一直在朝着智慧化餐饮的道路前行。

“比格致力于为消费者提供完美的进店消费体验，就点菜而言，比格比萨是自助模式，我们发现支付环节的改善对消费者的影响其实很大，甚至会影响消费者的整体就餐体验。而客如云智能自助点餐及多码合一的支付方式能够充分满足比格当前的需求，这正是我们选择客如云的原因。”

比格比萨已经走过15年，但在赵志强看来，目前，整个品牌呈现出的产品服务和环境自己只能打60-70分，还有很大的成长空间。关于未来的15年规划，他也想好了，在比格的第4个五年中，要通过积累品牌势能，打造优质团队和门店数量的扩张等来实现食物、环境（顾客服务，服务体验，信息化提升）等整体品牌的升级；第5个五年，比格比萨将进入快速发展期，赵志强希望在第5个五年结束时，门店数达到500家；第6个五年门店数达到1000家，成为比萨品类名副其实的NO.1。

经历数十年摸爬滚打，创业艰辛的赵志强坦言：“要达到1000家并不难，但品牌的根基不单纯追求数量，而是要求质量。”不着急，对于脚踏实地的人来说，“未来”是一个慢慢走就能走到的地方。

披萨“吃”出上市公司 百亿市场迈向差异化竞争

本报记者刘旺北京报道

1990年，必胜客在北京开了第一家分店，披萨开始进入中国市场。30年后，一家专门经营披萨的企业即将登上资本市场。近日，达美乐披萨在中国的特许经营商达势股份（以下简称“达美乐中国”）通过港交所聆讯，即将登陆港股。

上市的光环吸引了众多关注，在其身后的赛道也令人瞩目，随着披萨这一品类在消费者当中日益普及，披萨赛道的参与者越来越多。天眼查数据显示，2010年，我国只有55家注册披萨企业，而到了2023年，这个数据达到了8358家，披萨在一二线城市的普及率逐渐提高。

一个鲜明的特征就是，行业正处于跑马圈地的阶段，不管是达美乐、必胜客、棒约翰还是尊宝披萨，都在进行规模扩张。这其中有披萨品类本身易标准化的特质，也有相关企业意欲争夺更多的市场空间。

而随着行业发展，如何提供差异化产品和服务，成为了摆在披萨市场参与者面前的共同问题。

披萨“吃”出百亿市场

起源于16世纪意大利那不勒斯的披萨饼，在世界各地流转了三个世纪进入了中国市场。但在前期，披萨在中国市场的发展相对缓慢。

根据弗若斯特沙利文报告，2023年，中国每百万人仅有9.8家披萨门店，低于同期日韩的28.4家和28.9家。

但同时也可以看到，上述数据表明披萨在国内市场有着广阔的发展空间。上述报告提到，2016~2023年中国披萨市场规模从228亿元增长至335亿元，2023年受疫情影响回落至305亿元，预计2023~2025年中国比萨市场规模将以15.4%的年复合增长率持续发展，于2025年达到623亿元。

九德定位咨询公司创始人徐雄俊告诉《中国经营报》记者，披萨近几年取得了比较快速的增长，一部分原因是由于宅经济发达，披萨也是适合外卖的品类，比较短平快而且性价比高，所以现在很多中产阶层消费人群的披萨消费量比较大。同时，披萨品类能够很容易地实现标准化，不像其他餐饮品类那样复杂，这也是其能够快速发展的重要原因。

正如徐雄俊所说，披萨外卖增长迅速，2023年至2025年，比萨外卖细分市场预计以19%年复合增长率上升，2025年将达到374亿元。

而即将登陆港股的达美乐中国也是侧重于外卖披萨，对外宣称“外卖30分钟必达，超时送免费披萨券”。

根据弗若斯特沙利文报告，2023年达美乐在国内披萨整体和外送市场销售额排名均为第三。而目前，行业参与者众多，头部企业中，除了达美乐之外，还有必胜客、尊宝披萨、棒约翰、乐凯撒等。

达美乐中国上市步伐加快，但借助资本力量的披萨品牌，其却不是唯一一个。

早在2015年，乐凯撒就完成了天使轮融资；2023年9月，慕玛披萨获得绝了基金、君上资本的战略融资；2023年7月，大师披萨获得吃货大陆、优贝迪集团千万融资；2023年，棒约翰投入了方源资本的怀抱。

徐雄俊告诉记者，在披萨市场中，除了几大头部品牌之外，这几年涌现出了大量的品牌，竞争在不断加剧，市场集中度也在不断提高，玩家们都已经看到了竞争的紧迫性和压力。这种情况下，只有通过资本市场，才能够依靠标准化快速开店，追求规模效应和品牌势能，才有机会在竞争中胜出。

经营模式各异

披萨这一品类进入中国市场30余年的时间，跑出了几种不同的经营模式。

以必胜客为例，早在2014年，彼时的必胜客中国区总经理罗维仁就表示，“必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。”

对此，实战派特许经营专家李维华指出，必胜客在中国尚待成熟，时下关键是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。必胜客需要掌握直接控制权，建立统一协调的管理体系。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团的实力和行业经验，走少而精的路子是正确的。对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。

“必胜客的经营理念勾勒出的是一条从‘休闲餐饮’到‘欢乐餐厅’的发展轨迹，凸显餐厅‘开心愉快’的概念。”李维华表示。

同样地，记者注意到，达美乐在中国市场全部为自营门店。其主打外卖模式，组建了专职配送达美乐的外送骑手团队，有95%的外送、外带及堂食订单是线上下单。

达美乐重视供应链的打造，这在中国市场也得以体现。资料显示，在采购原料时，特定食材有多个供应商，鼓励供应商之间竞争，以获得有利条款。另外，不再与供应商签订长期合同，变成一年期为主，通过价格预测系统监控原料价格波动。

从供应商到门店之间还有一个重要环节，即中央厨房。目前，达美乐中国有华北、华东、华南三个中央厨房，采购的绝大部分食材由供应商交付中央厨房，比萨饼及其他食品的制作、加工、分配、储存都在中央厨房完成，再将半成品交予门店。

棒约翰入华后长期采取南北区域分开的运营管理模式。棒约翰北方特许运营业务由美国总部投资的北京棒约翰餐饮发展有限公司运营，南方业务则主要由CFB集团旗下公司负责运营。北方区域属于品牌的垂直管理，南方区域采用特许加盟运营商模式。

直到2023年，棒约翰宣布将品牌在北京和天津的全国34家餐厅由直营转为加盟。

而像本土品牌尊宝披萨，已然形成了2000余家门店的规模，但其主要是依靠加盟模式。

徐雄俊认为，相对而言，直营品牌的管理可能更加规范，更加能够体现品牌的一致性，对食品安全的把控也会更严格。但直营模式的经营成本比较高，扩张会比较慢。加盟模式的优势就在于能够快速扩张，同时降低总部的经营风险。

食品产业分析师朱丹蓬也认为，“如果没有超强的品牌力及资金优势，直营运营是很难的。”

值得注意的是，随着入局者增多，以披萨品类起家的品牌们正在寻找差异化经营。必胜客没有局限于披萨这一品类，而是扩展至意大利面、牛排、汤品、沙拉、甜品等。同时，推行本地化战略，满足不同地区消费者的需求，精准细分消费者口味。

也有品牌选择在产品上进行创新，例如乐凯撒。相关市场报告中提到，乐凯撒是榴莲披萨的开创者，其还推出过红烧土豆披萨，甚至还有椰子鸡、麻辣火锅披萨等火锅系列。而来自北京的比格比萨，招牌同样是榴莲披萨，广告宣传语都是“比格不只有榴莲披萨”。

朱丹蓬认为，不同的品牌竞争的方向不一样，有些侧重品牌形象，有些侧重口味，有些则侧重服务、价格等，不管如何，都要形成核心的差异化优势，否则难以形成竞争力。

“披萨的竞争越来越激烈，企业最终都要找到独特的差异化定位，要找准一个特性，例如达美乐专门做外送披萨，必胜客侧重服务和精准细分消费人群。来说就四点，品类、特性、人群和服务，从中找到自己的差异化定位。”徐雄俊认为。