餐饮加盟店经营模式

从鄙视加盟到拥抱加盟，餐饮连锁扩张的风向变了？

餐饮加盟模式，向来有人认同，有人排斥。但疫情后，关于餐饮加盟的舆论风向似乎发生了变化。

本文由红餐网（ID：h18）原创首发，作者：周沫。

疫情后，一批直营品牌纷纷开放了加盟，其中甚至包括一些曾表示“绝不开放加盟”的品牌。

对此，有业内人士直言“加盟模式正在从‘被鄙视’转向‘被推崇’，直营的尽头可能还是加盟”……

疫情后，一批直营餐饮品牌放开加盟

疫情之下，中国餐饮市场连锁化进程仍在不断加速。美团点评发布的《2023年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，从2023年到2023年，中国餐饮市场连锁化率从13%提高到了18%，两年增长了5个百分点。

在这样的背景下，像芙蓉树下、蒙自源、江渔儿等以加盟为主的餐饮连锁品牌逆势扩张。一批以往只专注直营的品牌，也加入了加盟连锁的大军中。

曾宣称不加盟的快餐品牌老乡鸡，2023年开始尝试通过加盟的方式开拓市场。据其招股书显示，截至2023年12月31日，老乡鸡的加盟店只有13家。而到了2023年12月31日，老乡鸡在安徽、江苏、河南三地开设的加盟店达到了82家。

△数据来源：老乡鸡招股书

2023年，老乡鸡再次宣布开放特许经营，开放加盟的城市从一开始的3个扩大至7个，分别为蚌埠、南京、无锡、扬州、常州、通州、徐州。

河北本土快餐品牌“金记酿皮”，自2023年2月完成商业特许经营备案后，今年5月正式宣布开放全国特许经营业务。

郑州本土茶饮品牌眷茶，自2017年成立至今开出了100家直营门店。今年5月，眷茶也在其微信公众号上官宣开放首批合伙人席位。

比萨品牌比萨玛尚诺，进军中国市场已有16年之久，此前一直以直营的方式在全国市场扩张，今年2月24日也官宣开放特许经营。

去年获得3次融资的“资本宠儿”张拉拉手撕牛肉面，也于今年6月在全国市场公开招募加盟商。

△图片来源：张拉拉手撕牛肉面官微

餐饮加盟连锁“鄙视链”正在消失？

加盟模式一直充满争议，而餐饮业也一直存在着这样一条“鄙视链”，很多餐饮人都觉得直营连锁才是正统，不少做直营连锁的甚至瞧不起做加盟的。在各种圈钱论、倒闭论、割韭菜论之下，不少创业者以及餐饮品牌都认定，加盟连锁制度就是深坑。

为什么疫情后，不少餐饮品牌对加盟的态度变了？

红餐专栏作者王冬明向红餐网解释了不同连锁品牌放开加盟的情形，比如小连锁没钱抗了，想靠加盟回血；大连锁想以加盟的方法提高门店数，以此提升营业额，或者凭此从供应链、融资渠道获得盈利。

△图片来源：摄图网

知名业内专家余奕宏则表示，三年疫情的冲击，很多餐饮品牌都扛不住了，尤其是疫情之后，很多直营品牌被高昂的固定成本压得喘不过气，模式的反脆弱和抗风险能力不足暴露。相反，一些加盟品牌则受益于加盟模式，分散了风险。

蛙来哒创始人罗清某种程度上也认同余奕宏的观点。她表示，疫情之下，几乎所有连锁企业都面临了不同程度的挑战，但相对于直营品牌而言，一些做加盟连锁的品牌，由于直营门店的占比较小，疫情发生之后，门店的固定费用支出也相对较少。

此前，罗清也公开透露过，这三年，蛙来哒加盟连锁门店里因经营困难导致闭店的闭店率只有3.4%左右，与行业整体闭店率之间的差距越来越大。

蒙自源副总裁李晓俊接受红餐网采访时也表示，蒙自源开放加盟时，其实也正是意识到中国餐饮行业正处于“乌卡时代”（乌卡时代是vi，i，x，i的缩写，分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思），包括蒙自源在内的很多餐饮企业都尝试用“生态思维”去破解市场无常，突破成长瓶颈，而疫情发生后给餐饮市场带来的巨大不确定性，也让蒙自源更加坚定了加盟扩张的策略和步伐。

△图片来源：蒙自源官方

据红餐网了解，2023年放开加盟的蒙自源，在2023年到2023年上半年已经逆势扩张了560多家门店。

从直营到加盟，餐企仍面临诸多挑战

以往，很多直营品牌之所以不放开加盟，是考虑到加盟连锁门店的经营质量与直营门店的经营质量存在一定的差距，担心对加盟商的管控不力影响品牌声誉。

但随着供应链的成熟和SS信息化的普及，企业对加盟连锁的管控成为可能，很多加盟连锁餐饮品牌也因此得到了蓬勃发展，比如绝味、蜜雪冰城、甜啦啦等品牌，就借助加盟模式扩张了数千店甚至是上万家门店。

△图片来源：甜啦啦官博

在市场大环境的变化以及加盟模式持续发展等因素影响下，未来或将会有越来越多的餐饮品牌加入到加盟连锁的大军中。

然而，一些直营餐饮品牌放开加盟，虽有一定优势，但同样也面临着诸多挑战。

也许是考虑到这一点，很多初次尝试做加盟的餐饮品牌也显得比较谨慎，仅在小范围内试水。

比如，眷茶只在河南和陕西两地开放加盟；老乡鸡在此前再次宣布开放特许经营时，也仅限于蚌埠、南京等7个城市；张拉拉兰州手撕牛肉面虽然在全国市场放开加盟，但也仅开放了10个合伙名额。

△图片来源：红餐网专栏作者翟彬摄

具体而言，直营品牌开放加盟的优势主要体现在：直营连锁品牌因为有良好的口碑和知名度，再加上直营连锁餐饮品牌的模型经过多年的打磨和沉淀，自身拥有较为完善的品牌系统、门店模型、运营体系，对食品安全、供应链的管理能力，可以给加盟店进行深度赋能。

挑战则在于，直营和加盟是两种完全不同的扩张模式和管理模式，需要用到两套系统、两套方法和两套思维逻辑。

对此，余奕宏强调，不是所有的直营品牌都可以做加盟的，凡是与顾客接触点多、重体验的品类，供应链复杂的品牌都不适合做加盟。面积过大、用工过多等餐饮店，都会在一定程度上限制加盟商的选择。

比萨玛尚诺全国开发、设计加盟高级总监兼华南区域总经理孙振宇告诉红餐网，萨玛尚诺今年2月份官宣开放加盟，目前年初定下来的5个签约指标早已达成。接下来，玛尚诺将围绕门店模型、菜品设计和投资门槛等不同维度，推出更精简的店型、更聚焦的菜品以及更低投资门槛的精选店，让品牌以更快的速度进行市场扩张。

△图片来源：比萨玛尚诺官博

值得一提的是，中国餐饮市场虽然出现了绝味、周黑鸭、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等极具规模化的大型连锁品牌，但整体而言，市场占比率较低。尤其是相对于以麦当劳、肯德基为代表的成熟加盟连锁系统而言，国内绝大多数的加盟品牌还处在草莽阶段。

也因此我们看到，即便是那些在加盟连锁领域深耕已久，已经有了一定成绩的餐饮品牌，也依然在不断打磨模式，迭代升级。

以蛙来哒为例，其创始人罗清告诉红餐网，如何对加盟门店进行高质量管理，如何提升品牌组织力，如何对跨区域发展资源进行深度整合等，这些都是很多餐饮企业一直摸索的。

△图片来源：蛙来哒官博

据了解，蛙来哒自2023年起，就确定了“坚定走加盟连锁之路”的重要战略。

而这几年来，蛙来哒无论在企业文化、组织建设，还是业务管理模型搭建上，都是围绕着做好加盟连锁的整体服务和管理的宗旨来展开，比如对单店模型核心竞争力的持续优化和迭代；基于全国连锁加盟发展的标准化体系的质量进行不断的提升和优化；围绕企业文化进行人才团队和人才梯队组织架构的搭建。

在拥抱加盟这件事上，无论是品牌基于发展的策略调整，还是迫于市场变化不得已而为之的选择，我们不可否认的是，未来加盟模式都将是餐饮品牌长远发展的大势所趋。

但也正如余奕宏所言，中国餐饮加盟连锁仍处于初阶阶段，企业想要迈过这个阶段，依然还有非常长的一段路要走。

餐厅实体加盟体系的底层逻辑和运营战术

特许经营体系建设

餐厅实体加盟业务的组织生态异常复杂，支持与管理、服务与利益的错综交织，使得在市场上很少有品牌方能够运作好加盟体系。

我相信很多品牌方都抱有良好的意愿，都想与加盟商创造双赢。但无奈一方面品牌在当下极易受到市场变化的冲击（如长期的疫情影响），另一方面，由于外部市场的变化，品牌方不得不缩减开支，甚至裁员，造成原本承诺加盟商的服务无法兑现。

本质上实体加盟模式是品牌方向加盟商提供服务，而不是管理。品牌方的加盟体系其职能是运营服务和支持，而非上下级的管理关系。

加盟体系的底层逻辑就是“服务”，即把加盟商当成客户来对待，而不是以管理对象待之。“服务好”加盟商和“管理好”加盟商是两个截然不同的理念。服务是以客户（加盟商）需求为出发点；而管理则以甲方（品牌方）的需求为出发点，以防止乙方（加盟商）出格为管理依据。

品牌方向加盟店提供的服务内容及盈利模式主要包括：1、品牌授权

品牌方通过特许经营方式加盟商授权品牌使用，从而收取品牌使用费。

那为什么很多品牌方只能一次性收取很低的品牌使用呢？这源于“品牌”的含金量不足，不值钱所致。

很多品牌方才开几个店就开始放加盟，品牌根本还没有形成势能，只是靠营销博取眼球，靠促销勉强成交，这样的加盟必定做不长久。

那有人说自己是网红店，虽然店很少，但知名度很高，这样能放加盟吗？这就涉及另外一个问题。

品牌是需要靠持续运营来保持其活力的，如果品牌方不具备品牌的持续运营能力，自然就不具备服务加盟商的能力。

所以一个品牌必须内外兼修，累积势能，趁势出击，才能取得持久经营的效果。

在互联网有个词叫做“长尾效应”，其含义是一个好的商业模式，它的尾巴是很长的，可以做很久。就比如某些餐饮头牌，在中国市场经营达数十年之久，如今仍然健康如初，这样的品牌就具有长尾效应。

事实上，品牌只是一个外部标志，其实质是经营能力的建设。组织具备经营能力，品牌才会焕发出无限的生命力。

2、物料供货

使用统一的物料制作标准化产品，是品牌特许经营模式的核心，向加盟商供货，收取物料差价，也是品牌方的主要盈利模式，但为何许多加盟商还要偷偷摸摸，绕过品牌方就地取材呢？

原因很简单，不外乎品牌方的价格过高，因为加了货物差价。对于经营本来就一般的加盟商来说，物料成本是其作为主要的成本支出，当然价格波动就相当敏感。

于是有些品牌方就利用督导进行明察暗访，设定红线，增高“罚码”。然而这并非正确解决之道，长期以往只会加重情绪对抗，进而走向分裂。

根本的办法只有一个：品牌方只有提供品质稳定、价格合理的物料，才能赢得加盟商。那品牌方如何靠物料赚钱？靠做大规模降低成本！除此之外别无他法。

换言之，品牌方的盈利模式是依靠规模效应而产生的成本持续降低，所带来的规模生产后产生的边际效益。

3、运营体系支持

传统加盟体系的设计特点是“强管控”，用意就是防止加盟商“犯错”，一旦犯错就施以重罚。这种强管控的做法带来的害处就是典型的“猫捉老鼠”游戏。

尤其在服务本来不到位的情况下，以罚代管，只会增加情绪对抗，导致信任破产，这是传统加盟体系走不下去的原因。

如何建立一个“服务型”的加盟运营体系？1、要明白到品牌方永远是一个“服务者”。如前所述，品牌方要做到内外兼修，不断强化运营内功修炼，从而有能力去服务大批量的加盟商。

2、培训体系。一个持续健康的经济体，必定有一个强健的组织结构。而组织的持续打造要靠完善的培训体系来完成，而不应受制于一人一事。

培训体系建设的难度在于“贴近实战”而不是照搬，因为每家企业的业务模式不尽相同，没有一个可以放之四海皆准的系统，必须参考企业自身实际需要来精确制定。

3、督导体系的服务性质

督导的作用在直营管理中非常明确，就是监督（标准）和指导（营运）。但在加盟体系中，督导的职能会更加广泛，督导在加盟体系中的作用已经突破了“监督和指导”，更重要的是提供“必要的运营服务”，这种服务很难用SOP加以说明，它有时候是模糊的，他是即时性、多变的，有时候更是突发的。

这就需要品牌方提供的督导服务更加注重“服务性”，而非只是强制性地执行和监督标准。

4、运营体系的一致性

无论品牌方采取哪种模式（一般为直营、联营合作、加盟等），其运营体系只有一个。也就是说，无论门店的法人是谁，是由谁投资的，都不重要。重要的是遵循“一个体系”，维持一个体系的标准和一致性。

疫情反复之下，连锁餐饮逆袭求生的3大模式和9个建议

2023年疫情反复之下，餐饮人的日子过得实在是太难了。

企查查数据显示：2023年上半年，餐饮相关企业共注销吊销37.3万家。也就是说，在反复的疫情封控和负增长的数据之下，近37万家餐馆消失在2023年上半年的冰冷黑夜里。

谭鱼头创始人谭长安曾说，“二十年前餐饮业很难，但当我们穿越时间周期来到二十年以后，发现未来的餐饮可能更难。”

面对这样的未来餐饮困境，餐饮品牌该如何应对呢？

8月1-3日，CCFA新消费论坛，船井咨询郎禄媛分享的《提新发展模型，助力餐企求生变好》的主题演讲，或许能够给我们一些思路。

01

越是疫情之下

越要把握好时间的力量

“越是行业低迷时期，越是拉开差距扩大份额的好时机！”而时间是品牌能够塑造的最大差异壁垒。

中国的餐饮市场为什么会那么快就陷入餐饮红海？就是因为大家都没有耐心去打磨自己的品牌和产品，只想走捷径快速盈利，一味追逐各种风口。

特别是在疫情之下，市场加速变化，餐饮人心里更是浮躁。

萨莉亚在中国开了20家门店才开始盈利。星巴克创业17年才开了17家门店。门店数达到100家的时候，也还是亏损状态。时间才能沉淀出品牌真正的竞争力。

所以，餐饮老板们必须调整好心态，把握好时间的力量。

如何用时间打造对手追不上的优势呢？

选定一个赛道。这个赛道或许是你的竞争对手看不起或小瞧的，或许需要时间和钱的成本堆积才能真正实现盈利的，或许需要大量投资或者耗费巨大管理成本才能做成的。竞争对手越不想做的赛道，越具有时间优势。

但一旦你坚持了下去，将品牌慢慢的做了起来，前期所有的困难都将成为品牌未来的防护壁垒。竞争对手想要进入，要么技术难以成功，要么就是管理或者其他层面难以达到你的品牌高度。

当然，在时间层面之外，餐饮连锁品牌不管是直营还是加盟？或者两者融合？要真正做好连锁，都必须做好以下3点：

1、门店模式要锋利

选址一定要有品牌自己的规则，不能想开到哪里就是哪里，也不必执着北上广深等一线市场。反而是潜力比北上广深略低，但品牌很快能够占据优势的市场，更具有想象力。

同时，为品牌设定合理规模，不要上来千店、万店，那不现实。同时，品牌门店内操作流程，最好可以做到标准化，减量减少多余的动作。

店内外装修、布局、设备备品统一化，便于企业运营管理。确定要门店的收益架构。

2、最好选择加密型开店

选定一个优势商圈密集型开店，比‘全国摊大饼’开店更有优势。

可以快速提高品牌的知名度，抢占这部分区域的市场份额。同时，还可以提高品牌广告的投入产出，降低品牌人才招聘、培训的成本；

还可以减少门店管理成本。以供应链的形式，控制物流成本。

3、用好品牌规模优势

品牌将区域走顺了以后，就可以开启连锁品牌的规模优势了。

品牌门店规模快速扩大，可获取与单店相比更大的收益。同时，通过大批量采购与供应商以量换价，加强与供应商的议价能力。提高采购竞争力，降低售价。

当然，数字化时代，通过数字资产构建技术体系，提高门店运营效率，拉开与竞争对手的差距，也很重要。

02

市场小商圈化下

适配的3种开店模式

以前，餐饮品牌们大部分都追逐于大商圈，商业中心的商圈，抢占商场旺铺快速引流消费者，然后用自身优势稳固消费群体从而实现盈利目标，但现在情况已改变。

大树底下好乘凉时代已经过去，大型商圈的空铺率已经越来越高，再加上高昂房租、食材、人员成本，相比而言，生活类中小商圈、社区经济商圈反而更具优势。

餐饮品牌如何应对这种小商圈化市场变革呢？在这里，郎禄媛给出了未来餐饮品牌应对新市场的三种开店新模式。

“尽管都是小商圈，但是因为实际构成不同，其开店模式也不尽一致。主要分为社区商业体聚集型小商圈、门店饱和型小商圈和社区生活区小商圈。”

针对社区商业体聚集型小商圈，需要将更专业、具有差异化的商品作为竞争武器，明确目标客层与来店动机、目标为获取高翻台。

“这是一个人流密集的肉搏战市场，其关键要素是选址好、差异化、专门店化、平效高、翻台高、省人化。”

针对门店饱和型小商圈，则可以在商圈内大量开店、提高自企门店布局密度、防止竞业加入商圈，简而言之就是密集型轰炸性开店。

将目光从单店利润转向商圈内全店利润总额、目标为抢占更多的市场份额。典型的案例，就是星巴克。核心就是将门店功能做好，将来店动机做丰富。

针对社区生活区小商圈，则需要保持产品线丰富性，扩大吸引主客群的范围，增加利用动机，从而提高来店频率，目标成为地区NO.1。

“而在这个商圈开店的关键要素是竞业少、日常刚需、品类多、投资低、盈亏平衡点低。”

品牌的门店自身覆盖的人口数量，决定了品牌能在商圈开多少门店。

711在日本开一家门店，只需要周边6000人；然而，吉野家开一家门店，周围必须有10万人。而开一家萨莉亚，则需要12万人。

客单价越高，品牌能开的门店数越低。

倘若正餐品牌想要适配小商圈，比如说太二，原本的店型必须开在50万人口的大商圈。但在小商圈趋势下，太二想要开到10万人商圈里面，就必须调整店型，将门店面积缩小，SKU减少，品类增多。

经典案例：金戈戈豉油鸡

金戈戈香港豉油鸡成立于2023年9月，主打豉油鸡特色单品。

曾经门店大多位于中心办公及商业复合大商圈，面积在100-200㎡左右，客单价80-100元，为全年龄段客群提供全场景的品质饮食。

疫情之后，到店顾客变少了，而到家需求越发强烈，金戈戈察觉到了这个趋势，开始调整店型，进入以辐射社区为主的中小商圈。

金戈戈社区门店在30㎡左右，客单仅是商场店（70-80元）的一半，人均20-30元，核心产品也从原本的正餐变成了供应核心产品+家庭餐桌新店预制菜+特供甄选优质农副产品，满足顾客“外带”“居家自饮”等多种消费需求。

据悉，目前金戈戈30平米店铺业绩可达30万，坪效1万/月，人效6万/月。

03

餐饮底层逻辑已变

品牌适应新市场的9个建议

持续了近三年的疫情，正在不断的改变人们的消费习惯。

以前的大型商业聚餐、接待，多人聚餐、宴会、旅游用餐开始大幅减少，相反外卖自提、半成品或者预制菜、冷冻食品、居家做饭等场景猛烈增多了。

不过，餐饮的日常刚需用餐、单身人群以及少数人的聚会用餐以及重大纪念日等活动的用餐，基本保持不变。

正因为如此，景点区餐饮因为周边居住人口少，在疫情缺乏外部客流进入的情况下，营业呈现急剧下滑状态。

而商业区则因为疫情各种禁止聚集等政策的实施，人流量大幅度缩水。即便是堂食开放，也很少出现报复性消费状况。

办公区因为所属区域白领们的刚性用餐需求，只呈现微下滑状态。

相反，而以居住为主的社区消费需求，因为满足了的是消费者的日常刚性需求，反而成为了当下连锁餐饮品牌们的机遇。

而从消费层面来看，消费者对低消费需求、便利性消费需求都没有很大的改变，反而是深度探索型、品牌执着性消费出现了爆发性增长。

郎禄媛认为，餐饮的品牌需求时代已经到来了。面对这样的变化，连锁餐饮品牌该怎么做呢？郎禄媛提出了以下建议：

1、在门店布局上，抛弃曾经全国性大范围开店的“大开大合”门店战略，深耕品牌大本营，以密集型布局战略在本地先打造领先优势，并以此为模型在临近城市不断复制。

2、在门店选址上，抛弃曾经的大商圈/市中心/购物中心选址，转向中小型商圈、生活商圈以及社区经济里面。

3、在品牌与店型上，不要局限于单一品牌单一店型模式，而是在深耕大本营的基础上，打造多品牌新曲线，单品牌多店型，去更小的商圈开店。

4、在发展模式上，不管是直营还是加盟模式，都要不断强化总部专业职能。

5、在业态层面，从快餐、正餐为主的餐饮，向未来潜力的业态转化，比如说品质小吃、快简餐融合业态以及具备情绪价值的餐饮业态转化。

6、在营业层面，从如今的偏重新顾客转向留住老顾客，提高老顾客的留存和复购率。

7、在销售渠道上，转变原来以堂食为主的销售观念，转向线上线下全域销售，将堂食、外卖、零售等渠道都做起来。

8、在经营思路上，不要再大肆烧钱扩张，营销，保留好手里的子弹，冷静去开店。同时调整自己的“非三高”模型，提升门店的人效与坪效。

9、在品牌KPI上，不要只盯着品牌扩张的门店数和营业额层面，而应该将更多的眼光放在品牌门店的利润率和投资回报率层面，门店扩张再多，投资回报率低，品牌也很难经营下去。

在当前大环境变革期，餐企无论如何发展都要认清正确的趋势，调整到正确的战略方向和赛道上，再做足够的投入。寻求变化，找到适合自己的路径。

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