tb男装代理 38亿温州男装大佬，拿下美国高端品牌_加盟资讯

tb男装代理 38亿温州男装大佬，拿下美国高端品牌

38亿温州男装大佬，拿下美国高端品牌

温州服装大佬吴志泽，出手户外大牌。

12月中旬，吴志泽实控的报喜鸟，确认正洽购美国高端户外品牌Woolrich在欧洲市场以外的全部商标权和经营权。Woolrich品牌CEO已在一份声明中透露，吴对于拿下Woolrich，表示兴奋。只是，报喜鸟尚未发布公告，也未披露具体交易金额。

Woolrich期待报喜鸟的投资，认为其拥有深厚的零售专业知识，以及在大中华区成功推销品牌的经验。

吴志泽操盘的报喜鸟集团，是国内中高端商务男装代表之一，1-9月营收35亿元，略有下滑。

此次出手，吴可能借户外风潮，寻找新的突破点。

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抓住红利

吴志泽与Woolrich，彼此需要。

户外品牌Woolrich成立于1830年，产品定价在200—1200美元之间。

三年前，其控股股东L-Gam试水中国市场，一直未有起色，亚太市场的业绩占比仅为5%，近八成市场都在欧洲。

据披露，Woolrich与报喜鸟签订了为期5年的采购和品牌咨询协议，报喜鸟将在大中华区直接经营Woolrich，亚太地区其他市场可能由当地合作伙伴代经营。

“这是公司迈向多品牌、国际化战略的关键跨越，Woolrich 的百年底蕴与户外专长，契合我们拓展边界的愿景。”吴志泽直言。

“报喜鸟在收购和资源整合上，已经积累了不错的经验，这是它再次发起收购的底气。”

零售独立评论人马岗告诉《21CBR》，报喜鸟此次收购，可操作性强的是供应链协同和渠道整合。

吴志泽并非首次涉足户外领域。

8年前，报喜鸟就宣布代理法国户外品牌乐飞叶（Lafuma），一直表现平平。

去年开始，才见起色。

乐飞叶的营收达到2.6亿元，今年上半年，其营收1.52亿元，同比增速超三成，全国门店达80家。其体量对于报喜鸟来说，贡献不大。

此前公司董秘透露，报喜鸟对乐飞叶的代理权限，于2026年底到期。

“双方的下一步要基于谈判，比如续约的新价格，是否进行深度的股权合作等。”马岗表示。

不管结果如何，吴志泽先给报喜鸟续上了Woolrich。

“国货要进军高端市场，有两个路径：借助国际品牌，比如安踏通过亚玛芬和FILA；或是自主品牌高端化，比如波司登、李宁。”

马岗表示，本质是通过切入不同的市场而获得增长。

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代理反超

吴志泽一度坐上中高端商务男装头把交椅，一句“报喜鸟，喜报千万家”的广告词，家喻户晓。

2023年，报喜鸟的营收突破52亿元，同比增长超两成，净利润近7亿元，同比增长超五成。

在国内男装上市公司里，其仅次于海澜之家和雅戈尔，超过了七匹狼、利郎和九牧王。

过去五年多，报喜鸟的净利总额超过25亿元。其出色的赚钱能力，来自于吴志泽的多品牌战略。

目前，其自有或代理的品牌包括：

男装品牌报喜鸟、恺米切、所罗、亨利格兰、东博利尼（TB），男女装品牌哈吉斯（HAZZYS），户外休闲品牌乐飞叶（LAFUMA），职业装团购品牌宝鸟、校服团购品牌衣俪特。

其中，衣俪特为合作品牌，哈吉斯和乐飞叶为授权品牌。

对于不同品牌，吴志泽有不同规划：

针对成熟品牌（报喜鸟、哈吉斯、宝鸟、所罗），就开大店、扩品类、拓渠道。

针对成长品牌（恺米切、乐飞叶、亨利·格兰），则聚焦优势品类，快速发展；针对培育品牌（东博利尼），要低成本试错、小步快走。

其中，有三个10亿级大品牌：

哈吉斯、报喜鸟和宝鸟，去年的营收分别为17.58亿元、17.30亿元和10.39亿元，增速分别为24.12%、17.18%和15.87%。

三者合计贡献了近九成营收，其中，哈吉斯（HAZZYS）的营收首次超过主品牌报喜鸟。

吴志泽在2007年获得哈吉斯的代理权，2011年又拿到其商标使用权，开始本土化改造这一韩国品牌。

他将哈吉斯的英伦休闲风与韩流时尚融合，把店铺装修成暖色调英伦风，剪裁更贴合亚洲人身型，营销植入热门韩剧场景等。

今年，吴志泽对哈吉斯作出更详细的发展计划，聚焦通勤、休闲、运动三大场景，升级面料，创新产品。

他实施大店计划，拓展优质加盟商，加速下沉，线上严格控制折扣，提升毛利率。到今年6月末，哈吉斯的全国门店数量达到467家。

推广方面，吴志泽通过明星活动、爱宠巴士、 GOLF首届积分邀请赛、户外打卡广告位等活动，绑定更多运动、爱宠场景，并加强小红书等社交媒体营销。

未雨绸缪

吴志泽是报喜鸟集团的创始人之一，也是实控人。

1990年，他的好友吴真生看好服装行业，创办了浙江永嘉报喜鸟制衣公司，并在杭州四季青开店卖服装，注册了“报喜鸟”商标。

6年后，吴真生与吴志泽、陈章银、吴文忠、叶庆来等人，一起组建成立了报喜鸟集团。

报喜鸟是温州第一个打破传统家庭经营模式、自愿联合组建的服饰集团。

2004年，五个股东决定退出经营岗位，聘请职业经理人来管理，并在2007年登陆深交所。

2013年前后，服装行业陷入库存危机，加上电商冲击，报喜鸟利润大跌，尝试股权投资，跨界互联网、大时尚等产业。

其后，吴志泽通过增持股份，逐步获得了报喜鸟的控制权，并担任董事长。

他重新聚焦服装主业，将品牌向年轻化转型，推出了轻正装、运动西服等新系列，启用全新品牌代言人、升级门店形象、加强购物中心和时尚百货店的占比。

这些措施逐渐奏效，公司在2019年扭亏为盈。

今年9月，报喜鸟宣布定增，募资8亿元，定向增发对象是吴志泽。

增发一旦完成，吴志泽及其一致行动人的持股比例，将增至48.2%。

至27日，报喜鸟市值约70亿元，吴志泽一方，现在持股38%，价值约26亿元。

官方表示，定增旨在补充流动资金及偿还银行借款。

其实，报喜鸟并不缺钱，资产负债率常年在32%左右。截至9月，持有资金超16亿元，短期借款才3.64亿元。

此举更多是吴志泽未雨绸缪，运筹大动作。

“公司持续推进和深化多品牌战略，可能择机适时推进品牌收购或并购等。”

官方披露称，经测算，其资金缺口约17.92亿元，“未来三年现金并购预留4亿元资金。”

果然，定增仅3个月，吴志泽已出手第一个品牌。

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T-Mobile也要自己做创意了，品牌不需要代理公司吗？

文/刀客doc

一

8月底，根据AdAge报道，电信运营商T-Mobile将不再让电通担任其在美国的主要创意代理机构，而是将该机构的大部分职责转移到公司内部。

而就在去年1月，它才刚刚将创意代理业务交到电通Dentsu手中。

虽然公开资料未披露T-Mobile去年1月交给电通的创意账户具体额度，但可以确认的是，它每年广告投放超过1亿美元，这说明并非小规模品牌创意服务安排。

这次迅速的调整也正好叠合了电通自身的经营困境，可以说是屋漏偏逢连夜雨。

从最新财报看，电通第二财季录得约5.4亿美元的经营损失，相较去年同期有明显下滑，同时其美国与欧洲的国际业务出现大额商誉减记，规模达5.8亿美元。面对持续负增长环境，电通宣布裁撤约 8%岗位（约3400人）

代理商在收缩，而广告主在继续扩张。

今年以来，越来越多的品牌主开始将代理业务做更进一步的内化，新一轮的in-house浪潮已经来了。

根据行业媒体LLB小黑书的报道，卡夫亨氏旗下的in-house创意机构TheKitchen，从2020年起就进入了快速成长周期。短短三年，从服务4个品牌扩展到19个，团队规模突破135人。负责人汤姆·埃文斯(TomEvans)在接受的时候说：到2025年，thekitchen已经负责公司90%品牌的70%媒体创意。今年，还将继续扩招40个岗位。

今年7月，联合利华在启动了新的AI设计工作室计划，计划到2026年在全球设立21家由人工智能辅助的图形设计工作室，命名为Sketch Pro。工作室将被整合到联合利华的办公地点，目的在支持其家庭护理品牌。每个Sketch Pro团队由平面设计师、动态设计师和项目经理组成，这些人员由广告集团IPG提供。

同样在7月份，乐高旗下in‑house创意机构Our LEGO Agency成立了新的业务单元OLA Commerce，乐高的inhouse机构从以创意为主的传统 in‑house 业务，向涵盖商业策略、用户体验、技术驱动的“创意商务生态”方向延伸。

还有更多不那么高调的公司，也在做着结构性的业务迁移。根据贝恩咨询的一份广告主与代理商的关系报告，一家未具名的大型饮料品牌，在连续遭遇外部代理“延迟、错误、低效”之后，选择将媒体策略、洞察分析能力收回内部，成立新的数据与Martech中台，同时将内部媒体团队嵌入各业务单元，去中心化，以提升反应速度和品牌嵌入程度。

根据行业研究机构AdvertiserPerceptions的数据，品牌直接掌控的广告预算比例正在持续上升：从2019年的9.7%增长至2024年一季度的28.6%。与此同时，流向大型广告集团和独立代理机构的预算份额则在逐年下滑。

当然，图表中“品牌直投”并不等同于“内部自建团队”（in-house）承接所有业务，但趋势已非常明显：品牌对于外部代理商的依赖程度正不断降低，越来越多的营销资源、策略判断与内容生产能力，正被收归品牌自身掌控之中。

世界广告主联合会WFA透露，目前约66%的品牌已有in‑house****系统，另有21%正在规划中。数据清晰地说明：in‑house 正从趋势转向常态化布局。

二

品牌将****业务收归内部，并不是这两年的新鲜事。

1899年，联合利华设立了Lever International Advertising Services，简称Lintas，只为联合利华的肥皂、洗衣粉等产品服务，这可能是最早的in-house****机构之一。

1928年，这个部门逐渐公司化和市场化，后期演变成了Lowe（灵狮广告），再并入IPG，成为全球4A集团的一部分。

在我的印象里，行业关于in-house的最早的大规模讨论，可以追溯到2007-2008年金融危机前后。

不少跨国公司营销预算骤减，开始反思外包代理的必要性，第一次出现了大规模的“in-house agency”的潮流。可口可乐、红牛、百事可乐等品牌，都是在那个阶段尝试建立内部创意部门的先行者。

红牛是最出名的一个。2007年，红牛把创意和内容的重心放在公司内部，打造了全球知名的Red Bull Media House。这个内部机构不仅制作广告，还负责纪录片、极限运动赛事转播和品牌IP开发，几乎成为一个独立的媒体公司。

进入2010 年代中期，伴随着社交媒体和移动端广告的爆发，品牌方逐渐意识到，传统 4A 的 campaign 周期，越来越难以匹配Facebook、Instagram、微博、微信这些平台的高频更新需求。

于是，第二波 in-house 风潮开始了。

这一阶段的核心关键词是“敏捷”与“响应速度”。不少品牌选择在内部设立创意工作室，以应对社交媒体和电商渠道下，对内容生产“日更式”的压力。

典型代表是联合利华：2016年9月正式成立in-house团队U-Studio，用于支撑全球范围的社交内容制作。到2017年，其全球合作的代理商数量已经减半至3000家，更多数字创意工作开始由U-Studio内部完成。

在中国市场，创意型in-house工作室的探索起步稍晚，但路径类似。2021 年前后，小红书成立“红薯工作室”，后于 2024 年调整并撤销；快手则持续运营其 “We 工作室”，以内部主导形式参与“我们的家乡”等内容IP项目。

这类工作室虽成立时间不同，但本质上都回应了同一个变化：社交平台内容节奏加快，品牌需要更内聚、响应更快的内容产能结构。

而从2016年之后，随着数据能力与MarTech工具的普及，in-house又被赋予了更高的战略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已经不再只是执行层面的内容制作单位，而是嵌入整个营销中台体系，与 CRM、数据分析、内容分发、甚至电商运营等能力整合。

这类in-house更接近“增长型营销组织”的定位，强调内容、技术与转化的协同闭环。

这里可以稍微做一个总结，可以把品牌in-house的历程分为三个阶段：

成本导向阶段（2008以前）：品牌以削减代理成本为目的，自建制作型团队，聚焦低价高效交付。

敏捷响应阶段（2008–2015）：社交媒体推动内容高频化，in-house成为品牌应对日更节奏的敏捷执行单元。

增长中台阶段（2016至今）：in-house深度嵌入数据、内容、电商等链路，成为企业增长中台与核心能力的一部分。

三

现在看来，in-house的策略核心并不在于节省预算。对大型品牌来说，那点管理费用的节约，远不足以覆盖创意错失所带来的机会成本。

真正推动这股趋势的，是外部经验的持续贬值。

以前，agency的行业价值建立在“信息差”上。一个汽车品牌需要投放全国性campaign时，会找一家在汽车领域有丰富经验的4A，因为他们懂得车展节奏、经销商利益结构、行业传播惯例；一个快消品牌需要新品上市时，也会依赖代理公司的品类know-how——他们能拿出一套被验证过的策略。

换言之，agency之所以存在，是因为他们比甲方“知道得更多”。

但现在，这个前提正在被打破。数字化让行业know-how更快被沉淀成可**的SOP，数据驱动让经验公式化，甚至被机器学习和自动化工具写进投放逻辑。一个做过十次汽车项目的资深创意人，他的经验在算法眼里，可能只剩下标签化的几条参数。

于是，agency的很多外部经验不再像过去那样“不可替代”。反而，品牌内部的数据、用户洞察、运营链路，才是更有价值的知识资产。

The Kitchen在接受行业媒体《LittleBlackBook小黑书》采访时说过一句话：我们的价值是帮助卡夫可以产生可衡量的业务影响。

这句话背后的意思是，代理公司常常停留在“产出创意”的层面，至多对传播效果KPI负责。

但The Kitchen讲的“可衡量的业务影响”，意味着他们可以看到的是真实的转化曲线、销售模型和用户反馈，这些是外部创意团队无法获得的。创意不再依赖外部经验的积累，而是依赖内部数据的即时反馈。

过去，广告行业是一个经验主义的行业——谁见得多、谁懂得多，谁就更有权威。而在内容需求高速周转、营销节奏日益敏捷的今天，品牌更倾向于将方向掌握在自己手中，把执行交给响应更快、流程更轻的外部协作伙伴。

这也是为什么在很多品牌方的视角中，一些代理商正在逐渐从“共创的战略伙伴”滑落为“可被替代的供应商”，是物料的制作商、活动的执行方、媒介的垫款方……

这一部分代理商从不被视为业务增长的参与者，而是被压缩到一个“按单交付、限时响应”的服务角色。

服务的内容也被拆得七零八落，非常功能化和模块化，以至于创意的战略性不断淡出，取而代之的是“高频、高效、低干预”的交付要求。

这也是很多品牌推行in-house代理的原因。

对品牌来说，in-house意味着更快的响应、更高的掌控权。他们既有创意敏感度，又能接入经营闭环，让内部机构从“广告部门”变成了企业的战略增长引擎。

而对代理来说，价值则需要重新定义：能带来跨行业的洞察、能挑战品牌内部的路径依赖、能在关键时刻打磨出超越日常内容的“大创意”。

四

回到一个敏感的话题：in-house 是否会取代外部代理？

这是一个常被简化的问题。很多人看到 T-Mobile 近期解除与电通的合作，便将 in-house 与外部代理视为此消彼长的零和游戏。但现实比这复杂得多。苹果的做法恰恰为这种二元对立提供了一个反例。

苹果一方面拥有强大的内部Marcom团队，另一方面早在 2006 年就为自身需求定制了一家长期合作的外部代理——TBWA\Media Arts Lab（MAL）。

MAL的起点是乔布斯与传奇创意人LeeClow的长期合作。Clow曾经帮助苹果诞生了《1984》和“Think Different”等经典campaign，成为广告史的经典。在第一代iPhone发布前夕，Clow提议为苹果设立一个专属代理，专门服务全球化协调的挑战。乔布斯接受了这个提议，但附带条件是必须由Clow及其团队继续主导。于是，MAL诞生了。

几乎二十年过去，MAL依然是苹果创意生态不可或缺的一环。现任CEO和CCO都强调，MAL的价值并不是被动执行brief，而是要先于brief定义问题。他们经常被苹果高管拉进会议，要求提出消费者视角的挑战，甚至“唱反调”。

换句话说，MAL是苹果的“内部的局外人”——既足够独立，又被要求忠诚于苹果的品牌战略使命。

外部的MAL与内部的Marcom都向苹果营销主管Tor Myhren汇报，在治理上形成了一种良性竞争。

Marcom确保全球传播风格的统一，而MAL提供外部视角与跨文化的创意实验。比如“Shoton iPhone”活动，十年来从户外广告扩展到社交视频、长片乃至品牌娱乐；而最近苹果与MAL、Marcom一起探索Immersive Video，推出3D空间音频的沉浸式影片。

MAL的故事说明，in-house与代理的关系，并不是“此消彼长”。

in-house真正的竞争优势不在组织形式，而在信任机制与信息前置。内部团队保障效率与一致性，外部伙伴带来灵感与突破。两者并行，构成了苹果广告几十年如一日的高水准。

五

所以，in-house还是外部代理，本质上都不是“谁取代谁”的问题，而是品牌与代理公司在价值链上的竞合。

我认为没必要将 in-house 的趋势理解得过于悲观。

与其说它是对代理商的“替代”或“终结”，不如说是在特定阶段，品牌营销能力的再分配：

企业在根据不同链路的重要性、节奏与敏感度，重新决定哪些能力掌握在内部，哪些交由外部协作。

它更像一个渐变的过程：一端是高度外包，另一端是全链路闭环，而绝大多数品牌，其实都处在这两者之间。