男装网店加盟店 雅戈尔，服装界的“异类行星”

雅戈尔，服装界的“异类行星”

文 | 新眸，作者｜汪韵，编辑｜桑明强

在服装领域，雅戈尔一直是个特殊的存在。

大众对它的第一印象，是服装赛道的老牌玩家（主打男士商务西装），并且，在其它赛道上，雅戈尔也是经验满满。纵观雅戈尔商业版图，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资“三驾马车”齐驱。

复盘雅戈尔，它的发展历程大致可分为5个阶段：

1、品牌形成期（1979年-1992年）：从成立小作坊到品牌战略，雅戈尔主要集中：横向联营（完成部分技术和资本原始积累）和引进外资（成立品牌‘雅戈尔’）,引进了相关先进设备，开启了“高起点、高投入、高科技”的三高品牌战略模式；

2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式成长；

3、上市运作期（1998年-2000年）：1998年，雅戈尔在A股上市，开启了与国际接轨的新阶段；

4、服装产业链深耕期（2001年-2006年）：雅戈尔国际服装城与纺织工业城竣工，构筑了服装上下游产业链，加快了向“国际品牌”转轨的步伐；

5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈尔形成了以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，这种方式，在一定程度上增加了雅戈尔的抗风险能力。

区别于同类型企业，雅戈尔在时间（企业生命周期超过40年）和空间（前文提到的“三驾马车”）维度上，是一个很好的研究标的，它的成功是毋庸置疑的，基于此，本文新眸将着重分析：

复盘雅戈尔的企业基本面；雅戈尔多元化，是对还是错？关于跨界，雅戈尔的思路和实践。

“纵向一体化”

纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样，拥有超长的“垂直型产业链”（更多的是OEM或者OBM）。

对于中国纺织服装企业来说，2004年是一个特殊的年份，这一年，存有诸多变数——原材料上涨、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口，致使行业平均毛利率降低。与此同时，“非典”在一定程度上影响了出口（库存积压是企业的致命症结），服装的流行周期越来越短，企业在市场上立足主要还是依靠面料和款式创新。

在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。

具体来说，雅戈尔将自己的产业链向前扩展了一步，即自己建设以棉花种植加工、纺纱为一体的纺织城：上游纺织，中游服装，下游销售。

这一步，无疑是成功的。

一是突破了原材料瓶颈限制，自行生产能够大幅节约面料采购成本和运输成本，要知道我国内销中高档西服、衬衫用高档布料自给率仅为60%，出口产品使用进口面料的比例为40%。二是提高了主打产品的竞争优势，服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的花面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，在面料创新和流行趋势上占领先机。

在完成服装生产能力建设后，雅戈尔开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，涵盖自营专卖店、购物中心、商场网店、 特许加盟、奥莱、团购等六个线下渠道，除此之外，公司也在试水电商业务，探索微商城分销、直播等营销模式。

从实践层面来看，过多的自建网络，在一定程度上也造成实际库存增加，对网络的维持、建设又造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来：

“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了，每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，在中国是相反的，目前传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成，中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始。”这就解释了为什么后来雅戈尔会关闭一些小且盈利差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000至2000平方米大型专卖店。

“多元化打法”

“三驾马车”战略，是雅戈尔“异类”根结所在。

在中国加入WTO以后，不少国外品牌（比如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进军中国，与此同时，中国男装市场经过长时间发展，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，比如杉杉、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争变得愈发激烈。

为了不把鸡蛋放在同一个篮子，雅戈尔开始拓展其它市场，比如房地产、投资等。

多元化真的优势在于，找到新的现金流业务，并形成企业的第二增长曲线，以房地产领域为例，根据公开数据显示，2008年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到42%，2009年，雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达47%，呈现逐年增长态势。

与此同时，将房地产与服装产业资源共享，买店铺，卖服装，成为现代商业一种新现象。

在后来的表现中，多元化思路被进一步证明：2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比大跌21.92%，反观地产业务，却迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84%，与服装业绩的惨淡形成鲜明反差。

如果仔细观察雅戈尔的业绩报表，你就会发现，服装领域营收在雅戈尔企业营收的占比逐年递减。根据新眸不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约为1700亿，其中服装业务贡献670亿，约占企业收入四成，多元化经营削弱了它原有经营的产业，造成资源方面及组织架构方面的分散。

这种分散，也导致雅戈尔不像是一家纯粹的服装企业。

多元化，还是专业化？

关于是选择多元化，还是专业化，是多数企业在发展路上会面临的岔路口。

有趣的是，当我们对比同行海澜之家后发现，近三年海澜之家的营业收入均高于雅戈尔，两项利润又低于雅戈尔，关于这个问题，我们需要从两个方面展开讨论：1、成熟的供应链；2、多元化机制。

图：雅戈尔和海澜之家营收、净利润对比（来源：企业年度报告财务数据）

新消费时代，打造成熟化的供应链，是服装企业最核心的护城河。2018年，雅戈尔开启O2O模式，从线上到线下，实体店成为一个展示平台。简单来说，就是消费者可以在店里挑选商品，在线上下单，以获得更优惠的价格；也可以在逛街时下单，然后不必提货，继续看电影、吃饭，回家时，衣服已经到家，衣服由离家最近的店配送。

这种打法像极了美团的订购与配送，连接线上与线下解决了库存问题，加快货品周转，提升营销效率。相较于淘宝、京东等购物平台的便捷性，和实体店的体验感，雅戈尔将这二者的优势，充分发挥，还原消费者的购物全流程。

除了“线上+线下”的购物模式，雅戈尔多元化打法也尤为关键。

在店铺层面，雅戈尔要优于其他它同类型企业，即雅戈尔的自营模式。在上世纪90年代中后期，雅戈尔做了两项决策，开设了自营专卖店+涉足房地产开发，只买店不租店。举个简单的例子，2004年，雅戈尔曾在上海的南京东路上花1.5亿元买下3000平方米门店，装修开设‘雅戈尔之家’，在李如成看来，尽管租店能够让财务报表更好看，但这样公司每年都要支付一笔租金，而如果把物业买下来的话，就相当于“资金还留在企业内”。

290亿江阴男装豪门，狂上大牌

来源：21世纪经济报道APP

记者丨韩璐 编辑丨鄢子为

海澜之家少帅周立宸，立下军令状。

5月26日，他在业绩会公开表态，计划拓展服装零售业态，向“世界一流”的目标靠近。

自2020年接管家业以来，他一直在琢磨渠道和新门路。

过去一年，周立宸先联手京东，打造城市奥莱，成为奢侈品牌的渠道商；后控股斯搏兹，做起阿迪达斯的代理商。巧的是，两者均涉及折扣生意。

周少帅的两板斧下，单单1-3月，海澜之家就挣得9.36亿元，较其接棒时，大涨两倍多。

掌舵市值超350亿元的服装企业，周立宸试图撕掉“男人的衣柜”这一标签。

联手京东

周立宸是创始人周建平之子，担任海澜之家董事长、总经理。据2025年胡润富豪榜，周家拥有290亿元财富。

他是江苏江阴人，今年37岁，毕业于清华大学金融系，又在风**司历练过两年，对于商业趋势的变化格外敏感，看到了奥特莱斯的机会。

奥莱因主打大品牌、小价格，在性价比为王的消费时代，生意火爆。

周立宸牵手京东，设计了一套轻资产运营模式。

“京东奥莱，是海澜之家与京东合作推出的城市奥莱业态，主打‘大牌低价’策略。”

周立宸在业绩会上告诉《21CBR》记者，线下开设京东奥莱折扣店，是为方便用户就近买到性价比高的大牌正品。

公司向记者介绍，双方优势互补，京东发挥流量及品牌优势，海澜之家结合渠道与零售运营经验，实现快速开店及标准化运营。

周立宸以海澜旗下公司，持有京东奥莱运营主体“上海京海奥特莱斯商业”65%的股权。

“轻资产的本质在于，海澜之家负责选址和品牌洽谈；京东参与洽淡，提供名头和线上渠道；商场负责装修，收取租金；品牌‘拎包入住’。”服装从业人员李宇向《21CBR》记者解释。

四方共担风险共享收益；京东和海澜之家，享受利润分成。

“对海澜之家来说，参与奥莱，不是重资产投入，能参与运动户外、奢侈品品牌的运营。”李宇认为是一举多得。

海澜之家对记者表示，目前所有品牌，均来自官方旗舰店及自营店，大部分采用代销模式合作，即货品由品牌或供应商提供，销售后按代销价结算，未售货品退还供应商。

选址上，周立宸团队偏好三至五线城市。

去年9月，京东奥莱线下首店，在无锡海澜飞马水城开业，并在京东同步上线“京东奥莱自营专区”及“京东奥莱官方旗舰店”。

今年，京东奥莱新开12家店，分别位于江苏、山东、河南、安徽等地。

“未来，在拓展线下门店的同时，我们力争与全球优质品牌展开合作，丰富京东奥莱产品矩阵。”周立宸回复记者。

入局运动

业绩会上，存货周转情况，成为投资者关注焦点。

截至2024年，海澜之家的存货规模达到111.7亿元，较年初增加28%，高于往年水平。

这里面，有82.7亿元的商品，是可以退货的。“可退货的商品，公司可以按照成本原价退还给供应商，不承担存货跌价风险。”财报解释。

“存货项目中，包含了斯搏兹部分。”周立宸表示。

这缘于周立宸的一门新生意——运动品牌零售。

在这一赛道，耐克和Adidas的头部经销商滔博，运营多年，近年因品牌销售波动业绩承压，现向户外品牌代理及收购转型。

逆流而上，周立宸做起代理生意。

2022年，他通过子公司海澜投资，与海新体育发展，共同成立斯搏兹，拓展运动品牌零售业务。

去年4月，海澜投资更进一步，成为斯搏兹的控股股东。

与滔博不同，周立宸做的是品牌折扣零售业务，首个谈下来的品牌为Adidas。

斯搏兹同时销售尾货与正价产品，旗下“五哲体育”，则为Adidas在中国的独家**渠道，专门销售尾货。

其销售覆盖Adidas正标和Adidas Neo系列产品，还负责运营Adidas专门针对低线城市，推出的性价比产品线Future City Concept（FCC）。

截至2025年3月末，海澜之家授权代理的阿迪达斯门店数量，达到433家。

周立宸对新业务信心足，去年将京东奥莱与斯搏兹两块业务，并表到了上市公司。

据中信建投测算，京东奥莱与斯搏兹业务，远期空间收入可达到百亿元以上，净利润在10亿元左右。

牵手Adidas之外，周立宸还陆续赞助多项运动赛事。

海澜之家冠名赞助了无锡、江阴、环蠡湖马拉松盛事，还参与联办江苏省马术队。2025年初，海澜体育公园和飞马休闲乐园也相继开园。

修剪枝叶

男装生意，并不好做。

过去5年，受线上渠道变革、运动户外风格冲击，男装行业低迷。

临危受命，周立宸提出“新千店计划”，优化商业步行街门店选址，进军地标性商业综合体，提升直营比例。

2024年，海澜之家关掉超400家加盟店，新开超300家直营店。截至年末，其系列直营店与加盟店数量，分别为1468家和4365家。

直营店，去年毛利率达到63%，高于加盟店及其他的41%。

2025年1-3月，管理层继续修剪枝叶，直营店数量净增加42家，加盟店净减少63家。

周立宸上任后，还重视线上渠道覆盖，除巩固天猫、京东等传统电商基本盘外，还深入布局抖音、快手等新兴社交电商平台，与头部主播合作并开展品牌自播。

2024年，其线下收入下滑，线上销售额增长。今年1-3月，线上收入为10亿元，同比增长约20％。

周少帅也试水新玩法。

4 月，海澜之家入驻京东秒送，成为其首个全方位合作品牌，同时推进5000余家门店升级为云仓，接入秒送服务，以“线上下单-门店直发-快速送达”模式提升服务效率。

据透露，周立宸已定下新计划，2025年的工作重点是：聚焦服装主业，创新品牌管理与零售；拓宽品牌版图；普惠品质生活。

服装主业与零售新业态，这位80后少帅两手都要抓。

（李宇为化名）

图片来源：海澜之家，除标注外

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